Door Jan Belon van Afdeling Buitengewone Zaken, opdrachtnemer bij MONNIE.

Dat zou ik bij een volgend Project IDOLS heel verstandig vinden. Wanneer je die scheiding weghaalt tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Opdat je als een groep naar buiten kunt treden. Je werkt immers samen aan een maatschappelijk probleem en daarvan is niet een partij de probleemeigenaar. Het moet gaan om een collectieve aanpak, een soort collectieve intelligentie, waarbij gelijkwaardigheid voorop staat. Dat is echt de randvoorwaarde om in alle openheid met elkaar iets vets te maken.

Messi
Geldt ook voor de honorering. Verschillen van een factor drie in uurtarief wanneer je samen optrekt om een probleem op te lossen, ja, dat voelt raar. ‘Waarom is jouw uurtarief het dubbele van dat van mij?’ Dan start je niet vanuit gelijkwaardigheid. Natuurlijk, Messi verdient meer dan de rest van het team. Maar bij Messi weten die andere spelers dat. Het project moet beter worden van de samenwerking, niet het individu.

Het belang van het interrelationele
Vanaf de start moet je dan ook direct werken aan die gelijkwaardigheid, aan het interrelationele. Je gaat een jaar of nog langer met anderen samenwerken. Het gaat dan niet altijd over de inhoud, het gaat dan niet alleen over zakelijke afspraken, maar vooral ook over mensen en ja, die hebben menselijke trekjes die af en toe in het voor- of nadeel van zo’n projectgroep kunnen werken. Daarom is het belangrijk dat je veel aandacht besteedt aan het emotioneel-sociale karakter van die groep. Moet je ruimte geven voor elkaars gevoelens. Misschien door vooraf met elkaar een weekendje vlotten te bouwen of te fietsen ofzo? Om te kijken wat je deelt. Om begrip voor elkaar te krijgen zodat je beter kunt samenwerken.

Je moet emo doen
Mijn IDOLS-learnings zitten ook in dat emotionele. Je moet weten, ik ben nogal direct en straight-forward over hoe je een project managed. Ik ben ondernemer, een kartrekker. Iemand die vooroploopt, de rest volgt, en dan heb je een coach die ineens iedereen individueel gaat bevragen. ‘Wat vind jij daarvan?’ ‘Hoe voel jij je daarbij?’ Ik dacht, godsamme, wat een gedoe, ik ergerde me daar kapot aan. Moeten we bij alles zo emo doen? Dat werkt initieel vertragend. Toch is het extreem belangrijk dat je oog houdt voor elkaar. Dat je aandacht houdt voor de waarde die iedereen bijdraagt aan het geheel. Veranderdeskundigen werken ook zo. Lekker paardenlopen met het managementteam. Dan denk je van een afstand ook, okay, is dit het nou, maar ja echt, dat is het.

Lang leve de coach
Mijn grootste openbaring was de rol van de coach. Bij complexe projecten is het zo belangrijk dat je een neutraal iemand aan boord hebt. Iemand die alle stakeholders bij elkaar houdt. Dat doet normaal een projectmanager. Bij ons is dat meestal iemand van het bureau die met een ontwerpblik dat hele proces volgt en zelf zelden de tijd en ruimte neemt om even met mensen te praten. Om te kijken of ze allemaal nog wel aligned zijn. Maar hij ontbeert vaak afstand en objectiviteit. Terwijl een coach juist neutraal moet zijn. Om zo’n groot project in balans te kunnen houden. Als dat te veel overhelt naar de opdrachtgevers of nemers, niet goed. Want daarmee is die gelijkwaardigheid weer weg. Dat betekent dat een coach -zoals bij IDOLS- niet aan de opdrachtgeverskant moet zitten. Echt, die rol van een coach, dat is voor mij een van de grootste inzichten van IDOLS. We gaan die zelf in de toekomst ook gebruiken.

De hartslag
Nelia onze coach had het over het belang van de hartslag. Dat betekende elke week een teamcall. Ik was daar aan het begin heel sceptisch over. ‘Kom op zeg’, reageerde ik, ‘met z’n achten elke week lullen, een jaar lang, tegen een fiks uurtarief voor een project dat draait om het voorkomen van schuld onder jongeren’. Ik heb geen spijt van die uitspraak, maar kijk wel anders aan tegen die hartslag. De waarde daarvan is bij complexere trajecten echt groot, heb ik gemerkt. Het zorgt voor vertrouwdheid. Vooral omdat binnen consortia altijd subclubjes en subcultuurtjes ontstaan. Gewoon een rekensommetje. Stel dat je elkaar twee maanden niet hebt gesproken, en je bent in die periode ver van elkaar afgedreven, dan moet je weer flink veel tijd besteden om samen te komen. Als je die tijd bij elkaar optelt, en die vergelijkt met -alleen al- elke twee weken een half uurtje call, dus even met elkaar de stand van zaken doornemen, ja, dan levert dat heel veel voordelen op. Die term hartslag is ook goed. Niks geen meeting, niks vergadering, dan krijg je een vergadercultuur. En dat is de dood in de pot.

Dieper graven
Achteraf hadden we die calls misschien anders moeten inrichten. Met elke twee maanden een retrospectie. Terugkijken en uitzoomen, wat kan beter. Dat zat nu te veel aan het einde van het project. We voelden de heartbeats wel, maar hebben daar direct te weinig concreets mee gedaan. Het was te procesmatig, te veel gericht op de stand van zaken. We hadden af en toe wat langer en dieper mogen graven. Zijn we echt nog bezig met waarvoor we een half jaar gelden hebben getekend? Zitten we on track of moeten we het doel bijstellen? We hadden zes doelstellingen, dat was de leidraad van het hele traject. Halverwege had je kunnen zeggen, wacht even, slaat doelstelling vier nog wel ergens op?

Van Project naar Stichting
IDOLS was voor ons geen startpunt, maar een katalysator. We waren al bezig met Monnie, hadden al een beetje snelheid. Dankzij IDOLS kregen we de kans andere disciplines aan boord te halen. Een mediapartner en iemand die thuis was binnen de commerciële sector. We hoefden dus niet meer door die vertragende opbouwfase. Hoefden niet meer aan elkaar te snuffelen. Die opstartfase bepaalt enorm hoe zo’n complex project verder verloopt. Het team is belangrijker dan de inhoud. En ja, we gaan door. Als een stichting met extra pilots die we hebben verdiend, dankzij IDOLS. Met andere partners die met ons willen verdergaan. We gaan Monnie echt runnen als een business. In het najaar hebben we nieuws hoe we staan.